Durante uma aula ministrada por mim recentemente num curso da TOMAZ Gestão e Marketing, me deparei na sala com um bom número de colegas participantes, usando sem parar sua mãos e seus olhos nas telas de smartphones e tablets. Felizmente mantive o foco e a atividade transcorreu normalmente, mas foi inevitável a reflexão: com tantas informações e novidades, é possível estruturar atualmente projetos com duração maior que, quem diria, 24 horas?
Historicamente - independente deste momento frenético da sociedade moderna - os profissionais de saúde em geral sempre consideraram um plano comercial como algo que dura alguns meses ou, no máximo, até o fim de um ano. Ou seja, esta visão obtusa é um problema antigo, somente amplificado pelo grande acesso atual às informações e à tecnologia.
Nas empresas estruturadas e modernas de nosso segmento de saúde (hospitais, franquias, redes de clínicas etc.) isto não ocorre desta forma, pois há equipes que se dedicam a pensar e planejar o “amanhã”, especialmente com a participação de um profissional, o gestor (importante citar: você).
Abaixo são citados alguns pontos, de tantos outros importantes, que estão sempre presentes nos processos de gestão destas empresas:
- Público-alvo: é crucial identificar para quem as ações da clínica serão criadas e aplicadas. Normalmente é a carteira de clientes atual, ou novos segmentos do mercado a serem atingidos. Assim, evita-se um dos maiores vilões da gestão, a dispersão.
- Objetivos: o papel do gestor é ser a referência para muitos aspectos práticos na clínica, servindo como o capitão de uma equipe esportiva (líder prático), o leme de um barco (direcionador do futuro) e o dos pais numa família (gerenciadores da rotina).
A equipe se inspira na suas condutas e espera as suas posições, afinal, sem elas “vale ir para qualquer lugar”. Além disso, é necessário criar tempo real na rotina de atividades, para ter arejamento suficiente e então viabilizar a criação do futuro da empresa; a partir daí é possível estabelecer as metas adequadas para atingi-lo.
Começar é simples: reservar na agenda clínica um tempo para a administração, a partir dos nos períodos mais ociosos de atendimento da semana. Este pode ser o primeiro passo.
- Informação: muito diferente de dados sem nexo, as informações (ou indicadores, segundo o conceito correto) são os alicerces das tomadas de decisão seguras. No contexto empresarial atual, especificamente com a competitividade do setor de saúde, é melhor usar o tempo para decisões usando indicadores objetivos, seguros e práticos. Uma decisão tomada numa base pouco confiável pode custar dinheiro, mas também pode tomar um bem ainda mais precioso do líder: o tempo.
- Estrutura: empresas competentes e brilhantes são organizadas, persistentes e respeitosas ao plano de gestão definido originalmente. Seguem exemplos práticos de como este conceito pode representado na clínica:
-Reuniões administrativas regulares (semanais);
-Registros de informações em planilhas ou sistemas informatizados;
-Criação do Plano Empresarial, com revisão trimestral;
-Comunicação clara e registrada entre toda a Equipe (e-mails, memorandos etc.).
Procedimentos como estes facilitam a coordenação geral feita pelo gestor, criando menos ruídos operacionais e otimizando as suas ações.
A gestão portanto é um grupo de metas, estratégias, ações e avaliações, que uma vez aplicadas pelo líder e sua equipe, podem criar um crescimento consistente das empresas em saúde. Melhor seria afirmar desenvolvimento sustentado, um termo mitificado e mal interpretado atualmente, mas de fácil entendimento e aplicação se forem levadas em conta as argumentações apresentadas acima.
A consistência não vem de momentos de sucesso,
mas da sucessão de bons momentos.
Avalie-se portanto, reveja seus métodos e leve em conta os pontos citados para rever a forma de gestão da clínica. O seu futuroagradece.